beyond budgeting

Kan man budgettere i en Beyond Budgeting-verden?

Det traditionelle årsbudget er længe blevet kritiseret for bl.a. sin ringe anvendelse til evaluering og opfølgning. Dette har fået nogle virksomheder til at gå over til Beyond Budgeting. Men betyder det, at de slet ikke budgetterer længere? Og hvad er fordelen ved at tage Beyond Budgeting i brug?

Nogle gange møder jeg virksomheder, der umiddelbart ikke ønsker at diskutere budgettering, fordi de er ”ved at gå over til Beyond Budgeting”. Det er en trend, der har indtaget økonomiverdenen de sidste 10-20 år, efter den traditionelle budgettering længe har været udskældt (Se 3 kritikker af årsbudgettering).

Budget som præstationsmåling

Et af de store kritikpunkter omkring det traditionelle budget er anvendelsen af budgettet til at måle virksomhedens (eller afdelinger og individers) præstation. Ofte er det over et år siden budgettet blev færdiggjort, og så er forudsætningerne og markedssituationen tit helt forandret.

Hvis vi har nået budgettet om vækst i omsætning på 10%, er det så tilfredsstillende? Hvis markedet som helhed er vokset 50%, er 10% vækst ikke særligt godt. Modsat hvis vores nærmeste konkurrent kun har en vækst på 2%, er 10% måske et rigtigt godt resultat.

Konklusionen er, at budgettet ikke fortæller os meget mere end, hvor gode vi var sidste år til at forudse fremtiden, og hvad vi i det tilfælde havde tænkt os at gøre. Evnen til at måle nuværende præstation er minimal.

Tilsvarende hvis man anvender faste mål og budgetter på afdelings- og individ niveau, oplever man ofte ekstreme tilfælde af suboptimering og uønsket adfærd. Eller man kan opleve, at man i en forandret markedssituation overbelønner individer, fordi de fik for lave mål eller tilsvarende fjerner motivationen fra dem, der har fået for høje mål.

beyond budgeting

Rullende forecasting i stedet for budgettering

Når virksomheder ikke længere budgetterer, fordi de anvender Beyond Budgeting, er det ikke et udtryk for, at de ikke planlægger. Det betyder heller ikke, at de ikke har en idé om, hvor virksomheden er på vej hen.

Når jeg møder disse virksomheder, kommer vi ofte frem til, at der faktisk i endnu højere grad end tidligere planlægges og ”budgetteres”. Vi kalder det bare noget andet og har et andet formål og anvendelse.

Et vigtigt element i Beyond Budgeting er at gå væk fra den traditionelle årlige budgetproces, og i stedet lave en løbende planlægning og forecasting. Så skaber man en mere dynamisk virksomhed med en forenklet og forbedret styring og kontrol.

I stedet for, at man kun på årlig og kvartalsbasis får input omkring virksomhedens fremtid, bliver dette nu en månedlig, ugentlig eller måske endda daglig proces, hvor man opdaterer forecasts løbende.

Formålet med dette er kontinuerligt at have fingeren på pulsen og vide, hvor virksomheden er på vej hen.

På tilsvarende vis bliver nøjagtigheden af disse ”budgetter” et præstationsmål i sig selv (Forecast Accuracy). Det er nu vigtigt for ledelsen at have et så rigtigt billede af fremtiden som muligt. Man belønner herved medarbejdere efter, hvor gode de er til at lægge planer og forstå fremtiden.

Dette er helt omvendt i forhold til det traditionelle budget, hvor medarbejdere måles på deres evne til at ramme et fastsat budget.

Når virksomheden anvender forecasts som løbende informationsgrundlag, er det lige så skidt at ramme langt over sit omsætnings-forecast, som det er at ramme under.

I begge tilfælde betyder det, at ledelsen ikke havde styr på, hvordan forretningen udviklede sig.

Integreret og driver-baseret planlægning

Et vigtigt element i at opnå det løbende overblik er at have en sammenhængende tilgang til Corporate Performance Management (CPM) ved en integreret og driver-baseret planlægning.

Hele virksomheden hænger sammen, og det bør forecastprocessen også gøre. Kun derved kan ledelsen få et kontinuerligt og  korrekt indblik i virksomhedens tilstand og retning. Eksempelvis kan det løbende salgsforecast være input til produktionsplanlægningen, ligesom der er en sammenhæng til indkøb og leverancer af råvarer. Tilsvarende påvirker de løbende planer fra marketing salgsforecastet, og produktionsplanen og indkøb påvirker kostpriserne og dermed dækningsbidraget.

Det er lige så vigtigt, at planlægningen giver mening for de involverede personer. Man skal ikke blot udfylde et beløb i en kontoplan, men have en driver-baseret planlægning.

Det handler om at identificere de nøglepunkter, der er afgørende for afdelingens og virksomhedens præstation og planlægge ud fra dem. Herefter beregnes den finansielle effekt automatisk f.eks. ud fra antal personer, mængder, priser, aktiviteter og meget andet.

Det er her vigtigt, at de ansvarlige får lov til at tænke i de baner, der har betydning for dem. Det gør det lettere, hurtigere og mere nøjagtigt, når de skal opdatere forecasts løbende.

Hav det rette værktøj

værktøj planning planlægning

Jeg møder nogle gange frustrerede økonomifolk, som gerne vil gå Beyond Budgeting. De vil dog ikke tage springet, for tanken om at gøre det med deres nuværende værktøjer virker umulig:

Det er svært nok at gennemføre et budget en gang om året, hvordan skal vi så kunne gøre det hver måned eller endda hver uge?”.

Både traditionel budgettering og beyond budgeting kræver et godt værktøj. Det kan dog sagtens lade sig gøre at implementere en rullende, moderne integreret økonomistyring uden at smide alle værktøjer overbord. Man skal bare overveje, hvordan man på bedste vis optimerer processerne, og at man forenkler inputkravet til opdatering af forecasts, automatisk konsolidering, rapportering og driverbaseret integreret planlægning.

Budgettering Med Beyond Budgeting

Som vi kan se, har budgettering stadig en stor, hvis ikke større rolle, når man anvender principperne i Beyond Budgeting. Selvom man ændrer evaluering og opfølgning, betyder det ikke, at man dropper planlægningen.

Derimod øger man involveringen af hele organisationen i den strategiske planlægning. Økonomifunktionen bliver til en central og konstruktiv sparringspartner og en vigtig funktion i strategiudviklingen og ledelsen.

“Vi jonglerede tidligere med op til 300 regneark, og det tog 14 dage at lave og opdatere forecasts”
Læs kundecase fra Trafikstyrelsen

Theis Poulsen

Theis er cand.oecon fra Århus Universitet og har flere års erfaring som finans controller og projektleder med ansvar for at drive rapportering, budget og planlægning. De sidste 8 år har Theis arbejdet med BI og finansløsninger, hvor han hjælper organisationer med at blive mere succesfulde gennem brugen af best practices, procesoptimering og øget indsigt fra moderne værktøjer.

TILMELD DIG NYHEDSBREVET

Tilmeld dig nyhedsbrevet og få spændende artikler og nyttige råd direkte i indbakken.
  • Du kan altid afmelde dig, og vi passer på dine oplysninger. Læs vores fulde privacy policy her.

Arkiv