ProphixDu kender til forecasting og kører måske rullende forecast, men kender du hændelsesbaseret forecasting? Lær begrebet bedre at kende her.
Hændelsesbaseret forecasting minder om standardiseret rullende forecasting. I stedet for at fokusere på ”rulle”-frekvensen (eksempelvis måneds- eller kvartalsvis) er det drevet af hændelser, som ændrer forudsætningerne for eksisterende forecast.
En hændelse kan være information om en kunde, som har indflydelse på den eksisterende salgsmængde til denne kunde.
Hændelser kan være information omkring:
- salgs- prisændringer
- ændringer i makroøkonomien, som har indflydelses på virksomhedens branche
- nye købspriser for kritiske råmaterialer
- investering i nyt produktionsudstyr
- konkurrenters ændringer i salgsindsatsen, priser etc.
I stedet for at fokusere på en bestemt tidsmæssig frekvens for at opdatere forecast er fokus på de hændelser, som ændrer på forudsætningerne for kritiske drivers i forecastet.
En virksomhed vil opdatere dets hændelsesbaseret forecast, når en defineret kritisk hændelse sker. Det betyder, at virksomheden kun bruger tid på at opdatere forecast, hvis det er ny information.
Konsekvensen af at være hændelsesdrevet er, at opdateringen af forecastet kan ske to, tre eller fire gange en given måned. Hvorimod der ikke sker nogen opdatering i andre måneder.
Spørgsmålet er så, hvornår vi så tilføjer nye perioder. Hvornår skal vi „rulle forecast fremad“?
Hvor langt frem skal man se frem med hændelsesbaseret forecasting?
Nogle vil muligvis sige, at et forecast skal være minimum 18 måneder rullende. Andre måske endda 24 måneder eller mere.
Spørgsmålet bør ikke fokusere på et bestemt antal måneder, men hvad forecast-perioderne bliver brugt til, og hvilke beslutninger direktionen og bestyrelsen træffer baseret på disse fremtidige perioder.
Hvis man eksempelvis skaber et 18 måneders forecast i marts 2018, bør man spørge sig selv, om man har behov for finansiel forudsigelse af september 2019. Overvej også, hvilke spørgsmål, der vil blive stillet og hvilke beslutninger, der vil blive truffet for eksempelvis perioden juli-september 2019.
Hvis svaret er, at der ikke bliver truffet beslutninger baseret på disse måneders forecast, bør man genoverveje om det giver mening at lave forecast så langt ud i fremtiden.
Som vi tidligere har beskrevet i 3 kritikker af årsbudgettet er et af problemerne ved et standardbudget, at det er forældet, allerede før det er færdigt. Forudsigelsesniveauet på eksempelvis 15 måneder frem i tiden er muligvis også rimelig lavt.
Jo længere ud i tid, vi forsøger at forudsige, desto lavere bliver sikkerheden for forudsætningerne og dermed forudsigelseskraften.
Graden af “driver-dybde”
Nogle virksomheder benytter forskellig dybde af forecasting. De første 6-9 måneder har en given præcision og dybde, mens de efterfølgende måneder måske udarbejdes mere summarisk. Argumentet herfor er, at det ikke giver mening at bruge så meget tid på at gå i detaljerne på noget, man ved ikke holder.
Spørgsmålet er så, hvad de sidste måneder bliver brugt til af virksomheden?
Et mere simpelt forecast gør forudsigelseskraften mindre og utroværdig, fordi man ikke har tilstrækkelig valid og sikker information så langt frem i tiden.
Hvorfor så gøre det?
Man bør kun udarbejde forecast i det antal måneder, som virksomhedens bestyrelse, direktion og ledelse behøver for at kunne styre virksomheden på baggrund af forecastet.
Hvis der ikke er tiltro til de sidste forecast-måneder, så lad være med at forecaste dem.
Skal man lægge et budget/forecast med mindre end 12 måneder?
En konsekvens kan være, at man forecaster mindre en 12 måneder frem.
Hvis man eksempelvis kun forecaster otte måneder frem, vil virksomheden ikke kunne udarbejde et ”budget” for finansåret før fire måneder inde i året.
Det kan give en langt bedre finansielt styret virksomhed, fordi den usikre del af fremtiden er blevet fjernet.
Der kan være mange argumenter for, at dette ikke kan lade sig gøre i den specifikke virksomhed. Herunder at virksomheden er noteret på børsen og skal levere data til aktionærerne eller at banken forlanger et budget etc. samt eksterne årsager til en speciel budget- eller forecast-indsats.
På et tidspunkt skal man i gang med at ”rulle”
Hvis man går fuldt ind for hændelsesbaseret forecasting, vil antallet af forecast-måneder være dynamiske. Det vil sige de kan svinge i antal måneder afhængig af den information, man har.
Hvis man eksempelvis arbejder med 12 måneder som udgangspunkt, kan det være, at man i nogle tilfælde forecaster 13-15 måneder frem på grund af nye hændelser og information, der rækker så langt ud i tiden. I andre tilfælde er der ikke kommet ny information, og man har kun 9-10 forecast-måneder.
Virksomheden kan dog beslutte, at man vil have et minimum antal måneder, hvor man altså har en regel om, at man ”vil rulle” uanset hændelser eller ej.
Konklusion
Overvej om I kan bruge hændelsesbaseret forecasting.
Tjek hvilke antal perioder I som minimum skal bruge for at have nødvendig finansiel kontrol over virksomheden.
Overvej som udgangspunkt kun at tilføje nye måneder – også selvom det måske er mindre end 12 måneder, når der foreligger ny information for disse måneder.
God forecasting!
