controlling

Den egentlig opgave for controlling

Mange virksomheder lever i en tilsyneladende integreret lille verden af ERP-systemer, initiativer fra ledelsen og medarbejderansvar. Controllere bor i et diffust parallelunivers. Det er en fatal fejl, fordi controlling må være den centrale del af en virksomhed.

Moderne virksomheder er ofte karakteriseret ved, at de forsøger at integrere hele virksomheden. De fleste bruger et ERP-system og mange har allerede introduceret ”enterprise risk management”.

De virksomheder bliver mere og mere integrerede.

Men, hvad de fleste CFO’er desværre glemmer, er at skabe et koncept for controlling, som fokuserer på at nå ud i hele virksomheden. Det handler om sammenspillet mellem strategi, struktur og processer og den efterfølgende håndtering af kontanter, omkostninger og kunder.

Virkeligheden er imidlertid alarmerende.

Mange kontrollere ved, at kontanter, omkostninger og kunder er vigtige. Desværre bliver håndteringen af kontanter, cash management, ofte opfattet som ren formueforvaltning. Håndteringen af omkostninger, cost management, handler udelukkende om besparelser og kundehåndtering reduceres til den gamle regel om, at kunden altid har ret.

”Accountability”: En accept som ikke kan uddelegeres

Den indstilling er symptomatisk for en mangel på analytisk refleksion. Årsagen? Som led i den digitale integration har moderne virksomheder ikke formået at udvikle et sprog, som deres organisation kan bruge til at understøtte en kultur, hvor medarbejderne føler ejerskab over virksomheden og produkterne.

Ledelse og management-tiltag vil ikke hjælpe her. Hvorfor ikke? Fordi de ikke først og fremmest handler om finansielle mål, incitamenter, nøgletal eller ejerskab. Det gør ledelsesinitiativer, uddelegering og motivation heller ikke.

Moderne virksomheder har brug for en terminologi, der tillader medarbejdere at differentiere sig selv i kraft af deres pligter, ansvarsområder og rolle.

På engelsk er ”accountabilty” defineret som den effekt af, hvordan medarbejdere forhandler deres ejerskab – deres pligt, ansvarsområder og rolle – sammen med ledelsen og management-teamet. Modsat det meget beskyldte begreb ”responsibilty” kan accountability ikke uddelegeres.

Decentralisere controlling? Irrelevant!

Lad os se på dette i praksis. Alle virksomheder er eksponeret for tre forretningsudfordringer.

Den ene er kommerciel, den anden er organisatorisk, og den tredje er administrativ. Den første udfordring handler om markedspositionering. Den anden, hvordan vi støtter hinanden ved at bygge organisationen, og den tredje udfordring er den rolle, vi spiller i den fortsatte udvikling af interne processer.

Vi kender alle disse tre udfordringer. Virksomhedsejere er konstant eksponeret for dem, men ofte kæmper de med at få resten af virksomheden til at forstå dem.

Måske fordi vi for tiden bruger for meget ejerskab- og ledelses-retorik, og har vi mistet fokus på at få medarbejdere til at føle ejerskab.

Måske er det årsagen til, hvorfor så mange CFO’er for tiden decentralisere deres controlling.  Som jeg ser det, er det ikke et spørgsmål, om man skal decentralisere eller ej. Snarere skal vi bringe controlling, ledelse og management på sammen niveau.

controlling

Ligesindede medarbejdere søges!

Måske har du allerede søgt efter nye medarbejdere med denne underoverskrift.

Prøv at spørge dine medarbejdere, hvad de mener om begreberne pligt, ansvarsområde og rolle. Erfaringer siger, at mange ikke vil være i stand til at svare og derfor vil henvise til deres jobbeskrivelse og sige, at ”Jeg er ansvarlig for disse områder og for ikke gå ud over min kompetenceprofil.”

I princippet er det ikke forkert at tænke sådan. Men en til stadig mere og mere digital verden kan ikke fungere på den måde. Det stigende samarbejde internt og med eksterne leverandører og kunder er baseret på, at hver deltager forstår sin pligt, ansvarsområde og rolle både på micro- og makroniveau. Dertil skal de også forstå dem i forhold til virksomhedens organisatoriske og administrative udfordringer. Controllerne må sikre, at alle medarbejdere kan dele information om det.

Controllerens opgave er klar. Den må gøre os i stand til at dele udgifter gennem specifikke, differentierede pligter, ansvar og roller indenfor den ramme af organisationens strategi, struktur og processer, der handler om kontanter og udgifter.

Det er grunden til, at controlling må præsenteres i virksomheden som en supplerende tilgang til lederskab for at kunne forme en tredelt struktur. Men hvad betyder det?

Finansielle mål, incitamenter og nøgletal spiller en central rolle her, hvor også uddelegering og kommunikation er vigtige. I stedet for, at hver medarbejder har sit eget scorecard, skal vi gå et skridt videre.

Vi skal definere måden, som vi håndterer opfattelsen af, at medarbejdere føler ejerskab over virksomheden, sine ansvarsområder og roller.

Det betyder specifikt:

  • Vores pligt er defineret af virksomhedens udfordringer. Målet er at linke til initiativer som har en ønsket cash-effect.
  • Vores ansvarsområde er baseret på den organisatoriske udfordring. Den er opnået gennem brugen af delegationer og incitamenter, som leder hen til strukturel ”cost management”.
  • Vores rolle er baseret på de administrative udfordringer. De kan kun udleves hvis medarbejderne er i stand til at udløse de positive udviklinger, for både interne og eksterne kunder ved at arbejde sammen på tværs af afdelinger.

De afgørende spørgsmål for controllere og CFO’er

Men dækker de tre punkter over alt i controllernes opgave? Ja, de tre punkter leder op til en ting: at få flere i organisationen til at reflektere analytisk. Der skal selvfølgelig være en kultur, hvor det er attraktivt for medarbejderne at føle, at de er del af virksomheden – at de er og kan mere end deres jobbeskrivelse.

Mit tip til controllere og finanschefer: Spørg altid dig selv om dit medlemskab virker. Differentierer du dine medarbejderes pligter, ansvarsområder og roller, så de påvirker kontanter, udgifter og kunderne kan få en god betjening?

Og matcher de seneste ledelses-initiativer faktisk virksomhedens strategi og struktur?

Kun hvis disse spørgsmål er besvaret med et ”ja”, er ERP-systemerne til mere end pynt.

Denne artikel er oprindelig udgivet på Controlling 2020.

Niels Dechow

Niels Dechow er Professor i Corporate Accounting & Controlling på EBS Business School, der ligger uden for Frankfurt i Tyskland. Efter en karriere som konsulent hos Deloitte og KPMG valgte Dechow at indlede en akademisk karriere. Dechow er udgivet i flere internationale journaler og blogger hyppigt for online finansmagasiner.

Nyeste indlæg

TILMELD DIG NYHEDSBREVET

& få spændende tips og indspark direkte i indbakken!
  • Du kan altid afmelde dig, og vi passer på dine oplysninger. Læs vores fulde privacy policy her.

Arkiv