Budgettets udvikling gennem tiden

BUDGETTETS UDVIKLING: Industrieksperten, Paul Sharman, og Prophix’ tidligere CFO, Darren Griffith, diskuterer budgettets udvikling.

Paul har de sidste 30 år arbejdet med økonomi og performance management. Han har været formand og CEO for den faglige organisation Institute of Management Accountants og har tre gange været på listen over ”Top 100 Most Influential People” i det amerikanske magasin ”Accounting Today”.

Her vil komme ind på budgettets formål, de forskellige værktøjer, og hvordan budgettets resultater er blevet brugt.

Budgettets forskellige formål gennem tiden

Darren Griffith: Vi skal nu tale om budgettets udvikling. Budgetter har haft forskellige udformninger i århundrede. Hvad var deres oprindelige formål?

Paul Sharman: Budgetter blev oprindeligt lavet til at håndtere forventninger. Især for at se, hvordan knappe eller begrænsede ressourcer skal bruges i en bestemt tidsperiode. Her beskrev man tydeligt, hvilke ressourcer, skulle bruges, hvordan de skulle anvendes og udnyttes og af hvem, samt hvordan succes skulle måles. Budgettering sigtede mod at svare på disse spørgsmål op til 1990’erne.

Darren Griffith: Verden er blevet er et mere dynamisk sted. Derfor må økonomiafdelingerne forvente og planlægge til det uforudsigelige. Hvad tænker du om det?

Paul Sharman: Der rammer du hovedet på sømmet: verden er mindre forudsigelig end nogensinde. Derfor har budgetperioderne også ændret sig for virksomhederne. Så mens selve formålet med budgettering som sådan ikke har ændret sig så meget. Men det har den kontekst, hvori budgetterne agerer.

Eksempelvis har børsværdien og virksomhedsværdien flyttet sig fra at være relateret til den historiske finansielle præstation til at være baseret på økonomisk profit. Og økonomisk profit er ultimativt baseret på forventede fremtidig likviditet spredt ud over en række år i fremtiden. Modsat et traditionelt årsbudget.

Forecasts of what-if-analyser vinder frem

Darren Griffith: Det vidner om, hvorfor det er kritisk for økonomiprofessionelle at balancere kortsigtede behov og langsigtede strategier. Markedsforholdene ændrer sig hurtigt, og det medfører at økonomifolk bliver nødt til at stole på værktøjer og processer, når de skal udarbejde robuste budgetter.

Paul Sharman: Det er lige præcis det forhold, som samtlige økonomifunktioner står overfor. Det går stærkt med den teknologiske udvikling, og det har skabt et miljø, hvor virksomhedernes risici konstant stiger. Det medfører, at en budgetperiode på et år er for lang, hvis en virksomhed vil være fleksibel. Men et år er for kort, hvis en virksomhed vil have et budget, der afspejler en passende tidshorisont til at opnå den ønskede økonomiske profit.

Det betyder, at hvis budgetter fortsat vil spille en vigtig rolle i at forme virksomheden, må de kombineres med forecasts og ”what-if”-analyser, som kan opdateres hen ad vejen. Det tillader beslutningstagere at lægge en dæmper på risici, og samtidig sikre, at den langsigtede målsætning nås. Og ultimativt er det det nye formål med budgettering.

Samme budgetproces, men med nye værktøjer

Darren Griffith: Når man ser på budgettets udvikling, kan man sige at økonomifunktionen stadigvæk udvikler sig, men de fundamentale processer i budgetteringen har været konstant i årtier. Man kan sige, at processerne bliver ved med at være relevante. Hvad mener du?

Paul Sharman: Det er bestemt en fornuftig konklusion. Budgetprocessen er bygget over mange år for at sikre, at der er et omfattende sæt af finansielle prognoser for året. Prognoserne består af analyser af indtægter, direkte omkostninger, operationelle udgifter, afdelingsudgifter, profit såvel som balance sheets og likviditet.

Darren Griffith: Det er også spændende at se, hvordan økonomifunktionens rolle har ændret sig. Fra udelukkende at være nogle, der samler data fra forskellige steder i virksomheden, er økonomifunktionen nu dem, der transformerer forretningens strategi og drivers til præcise budgetter. Du kan faktisk sammenligne det med at være dirigent foran et orkester. Synes du, det er rigtigt?

Paul Sharman: Det er lige netop den rolle, som økonomifunktionen spiller. Og rollen bliver kun større som virksomheden vokser ved f.eks. at lancere flere produkter og oprette kontorer på tværs af landegrænser mv. Denne nye rolle er hjulpet godt på vej af ny teknologi, der gør det muligt for økonomifunktionen at samarbejde med hele virksomheden.

Sats på ny og kraftfuld software

Darren Griffith: Du siger, at teknologi er en vigtig katalysator for forandring. I disse år forandrer teknologi sig også. Eksempelvis er der sket store forbedringer i den software, som hjælper økonomifunktionen. Hvad tænker du?

Paul Sharman: Økonomifolk leder jo altid efter måder, der kan forbedre budgetteringsprocessen. Budgettering begyndte som en manuel proces, men man integrerede hurtigt nye programmer, der øgede effektiviteten. I USA så man det med de gamle programmer fra 1970- og 80’erne: VisiCalc og Lotus 123. Da elektroniske regneark kom til rådighed i 90’erne, begyndte økonomifolk at bruge Excel.

Budgetprocessen vil forblive nogenlunde det samme. Selvfølgelig vil den blive effektiviseret, men så længe budgetter er relevante for virksomhedens planlægning, kontrol og rapportering, så vil den forblive relativt uændret. Men økonomifolk vil fortsat udnytte ny og kraftfuld software, der kan hjælpe dem med at håndtere processen bedre.

Budget er lig med handling

Darren Griffith: Det ligger i budgettets natur, at det sætter gang i en eller anden form for handling. Vi må dog erkende, at udover de forventede handlinger, så skaber budgettet også utilsigtede konsekvenser for virksomheder. Hvordan har de ændret sig over de sidste par år?

Paul Sharman: Lad os begynde med budgetteringens guldalder dvs. fra 1970’erne op til 1990’erne. I den periode var der mange positive outputs fra budgetprocessen. For eksempel skabte budgettet afdelingsplaner, som tydeligt formulerede de forventede resultater for ledere. En anden konsekvens var, at budgettering udviklede et fælles referencesystem, som opmuntrede til operationel alignment på tværs af virksomheden.

Desværre skabte budgettering også et rigidt tankesæt. Når budgettet var lagt, blev det den målestok, hvorfra man vurderede, om alle andre handlinger var fornuftige eller ønskværdige.

Fleksibilitet til at reagere på markedsændringer, reguleringer eller udsving i organisationens præstationer blev væsentligt reduceret. Budgettering opfordrede derfor ikke ledere til at overveje eller udforske nye områder, arbejdsgange eller metoder.

Darren Griffith: Det var også i den periode, at budgettering skabte den ”brug det eller mist det”-mentalitet op mod årsafslutningen.

Paul Sharman: Det må man sige. Det fik den bivirkning, at budgettet tilskyndende ledere til at spendere helt irrationelt. Det er ganske ironisk, når du tænker på, at budgettering egentlig har til formål at sikre, at midlerne bliver brugt fornuftigt.

Budgettets udvikling fremover?

Darren Griffith: I dag er det ret inspirerende at se, at økonomifunktionens medarbejdere har ændret sine forventninger til budgetteringen. Der er en stor enighed om, at kortsigtede mål skal understøtte, at virksomheden opnår de langsigtede strategiske målsætninger.

Paul Sharman: Det er det fundamentale skift. Og resultatet er, at det vigtigste output i budgettering er organisatorisk smidighed. Det betyder nu, at planer og mål konstant bliver gennemgået og opdateret i henhold til de ændrede forretningsforhold. I den forbindelse er afdelinger og linjeledere i højere grad anerkendt og opmuntret til at forny og forbedre de metoder, som sikrer, at virksomheden når sine strategiske mål – i stedet for kun at sætte streg under det taktiske.

Darren Griffith: Det er endnu mere lovende, når man ser frem, fordi operationel alignment i sig selv nu er blevet et output ved budgettering.

Paul Sharman: Det er den hellige gral. Den gode nyhed er, at det er opnåeligt. Økonomifunktionens ansatte er hurtige til at adoptere ny funktionalitet og automatisere processer. Automatisering betyder, at budgettet kommer væk fra at være statisk, årligt, uhåndterlig, og hvor der er svært at producere dokumenter til integrerede finansielle planer. I stedet bliver budgettet en opdateret plan, som effektivt væver de strategiske mål samt de operationelle og finansielle planer sammen.