budgettets udvikling

Budgettets udvikling III: Budget igangsætter handling

Industriekspert, Paul Sharman, og Prophix’ CFO, Darren Griffith, forsætter deres snak om budgettets udvikling. Her vil Paul og Darren reflektere over, hvordan handlingerne, de påbegyndes efter budgetlægningen, har udviklet sig.

Budget er lig med handling

Darren Griffith (DG): Det ligger i budgettets natur, at det sætter gang i en eller anden form for handling. Vi må dog erkende, at udover de forventede handlinger, så skaber budgettet også utilsigtede konsekvenser for virksomheder. Hvordan har de ændret sig over de sidste par år?

Paul Sharman (PS): Lad os begynde med budgetteringens guldalder dvs. fra 1970’erne op til 1990’erne. I den periode var der mange positive outputs fra budgetprocessen. For eksempel skabte budgettet afdelingsplaner, som tydeligt formulerede de forventede resultater for ledere. En anden konsekvens var, at budgettering udviklede et fælles referencesystem, som opmuntrede til operationel alignment på tværs af virksomheden.

Desværre skabte budgettering også et rigidt tankesæt. Når budgettet var lagt, blev det den målestok, hvorfra man vurderede, om alle andre handlinger var fornuftige eller ønskværdige.

Fleksibilitet til at reagere på markedsændringer, reguleringer eller udsving i organisationens præstationer blev væsentligt reduceret. Budgettering opfordrede derfor ikke ledere til at overveje eller udforske nye områder, arbejdsgange eller metoder.

DG: Det var også i den periode, at budgettering skabte den ”brug det eller mist det”-mentalitet op mod årsafslutningen.

PS: Det må man sige. Det fik den bivirkning, at budgettet tilskyndende ledere til at spendere helt irrationelt. Det er ganske ironisk, når du tænker på, at budgettering egentlig har til formål at sikre, at midlerne bliver brugt fornuftigt.

Nye forventninger til budgettet

DG: I dag er det ret inspirerende at se, at økonomifunktionens medarbejdere har ændret sine forventninger til budgetteringen. Der er en stor enighed om, at kortsigtede mål skal understøtte, at virksomheden opnår de langsigtede strategiske målsætninger.

PS: Det er det fundamentale skift. Og resultatet er, at det vigtigste output i budgettering er organisatorisk smidighed. Det betyder nu, at planer og mål konstant bliver gennemgået og opdateret i henhold til de ændrede forretningsforhold. I den forbindelse er afdelinger og linjeledere i højere grad anerkendt og opmuntret til at forny og forbedre de metoder, som sikrer, at virksomheden når sine strategiske mål – i stedet for kun at sætte streg under det taktiske.

DG: Det er endnu mere lovende, når man ser frem, fordi operationel alignment i sig selv nu er blevet et output ved budgettering.

PS: Det er den hellige gral. Den gode nyhed er, at det er opnåeligt. Økonomifunktionens ansatte er hurtige til at adoptere ny funktionalitet og automatisere processer. Automatisering betyder, at budgettet kommer væk fra at være statisk, årligt, uhåndterlig, og hvor der er svært at producere dokumenter til integrerede finansielle planer. I stedet bliver budgettet en opdateret plan, som effektivt væver de strategiske mål samt de operationelle og finansielle planer sammen.

Læs whitepaper: Best practice for planning & budgetering

Paul Sharman

Paul har de sidste 30 år arbejdet med økonomi og performance management. Han har været formand og CEO for den faglige organisation Institute of Management Accountants og har tre gange været på listen over ”Top 100 Most Influential People” i det amerikanske magasin ”Accounting Today”.

TILMELD DIG NYHEDSBREVET

Tilmeld dig nyhedsbrevet og få spændende artikler og nyttige råd direkte i indbakken.
  • Du kan altid afmelde dig, og vi passer på dine oplysninger. Læs vores fulde privacy policy her.

Arkiv